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医疗器械供应链的挑战与机遇

2016/12/22         

 

北京格瑞纳健峰生物技术有限公司副总经理 刘洋

 

   “医疗器械供应链的挑战与机遇”有四部分内容,第一部分是医药行业特别是医疗器械市场现状及发展,第二部分是医疗器械的产业链与商业转型,第三部分是COO运营模式,第四部分是冷链运营立体化。

 

 

 

医药市场

 

    对于药品来讲,截止到2015年11月底,全国共有批发企业13508家,其中全国药品流通直报企业主营业务收入12625亿。与其形成对比的医疗器械,截止到2015年11月底,全国共有经营企业186300家,其中流通直报企业主营业务收入3080亿。这个数据一目了然,药品的流通收入基本上是医疗器械的4倍,而与之成反比的,医疗器械的商业经营企业的数量却是药品企业数量的10倍。这个数字所包含的信息值得思考,说明当下医疗器械的商业企业规模小、数量多、营业低,进而势必会搅动未来几年的投资、并购的资本市场以及引发行业市场整合的集约化、规模化。

 

 

物流的市场能力

 

    如果医疗器械的市场规模在一定时期内的总量不变,那么,与之相对应的物流资源如何进行匹配?比如说库房的存量与实际使用效率的问题,截止到2014年底,全国范围已经建立了一定数量的现代化医药物流中心,已建设237个,在建设64个,规划建设111个,总计数量是412个。如果一个现代化医药物流中心可以覆盖250公里为半径的辐射区域,那么,以上数字加起来,可以覆盖9~10个全中国的国土面积。对于当下药品物流中心的闲置和使用效率低下,对于医疗器械的物流建设应该值得思考,要充分利用目前社会的整体资源,挖掘低成本和高效率的医疗器械仓储运的新思路和平台共建的运营模式。

 

产业链与商业转型

 

    传统的医疗器械产业链,从生产端到商业流通端,再到医疗机构的使用端。在整个链条的过程中有几个场景,商业场景、物流场景、服务场景,另外包括开票加应收。生产厂家供给一级、二级直至N级,最后才到医院。而这种商业模式恰恰是两票制所冲击的对象。因为很多专家学者认为药价高的原因就在于中间的商业环节太多、医院多开药、开贵药,而两票制是可以从根本上解决这个问题的。其实如果不放开政府定价的行政管理以及推进医保支付改革,仅仅通过单一的两票制去控制药价,很可能是一个伪命题,因为如果不解决医院本身的运营转变和利润合理化的问题,都将是治标不治本。医院和商业公司可以通过免费给医院做慈善、赞助、承包药事服务、二次议价等等方式,变相挤出原来的差价和费用。

 

 

 

     那么,如果两票制真正落地实施,对于产业链和市场商业模式有何影响?实际上就会出现工业生产厂家与医疗机构两端强势、商业流通企业更加弱势的微笑曲线模式。对于工业生产和商业流通企业为了争夺使用终端的医疗机构,在两票制的强制政策下,必须增加其核心竞争力与强有力的增值价值增量,比如供应链金融的支持与介入,包括数字货币、明保理暗保理等。实际上,以前单纯的商业、物流、销售已经无法满足政策与市场的需求,必须转型为集商业、物流、信息、金融甚至咨询为一体的供应链运营模式。

 

 

 

COO运营模式

 

     因此,未来自然衍生而成COO模式,即合同运营。

     COO并不是说我们要创造一种模式,而是当下的医疗政策、医改的趋势和市场的需求,应运而生的运营模式。这个模式是什么意思呢?医院可以将医院服务核心之外的运营服务,比如药房运营、耗材器械的运营、信息与数据的运营、临床管理等全部外包出去,这样就相当于在生产企业和医疗机构之间连接的就不是一个单纯的所谓商业、物流或者更为复杂的外包销售(CSO)功能,而是一个更为复杂的外包合同运营公司。如果说以COO的模式,这就不是单纯的所谓物流、商流的问题,因为物流是配合商流,物流仅仅是一个载体,一种手段,一种过渡,重要的是商业模式和盈利点。所以,一个COO形式的公司,上游连接了很多的生产工业,全部集合到这里,那么,它对应的不是一个医院,是N多医院。工业生产厂家需要库存下沉、缩短回款周期,而医院需要库存前移、延长回款周期,所以所有的问题都集中到中间环节。因此对于中间的运营公司要求更高、专业更强、资金更多。其核心又集中于供应链的管理与优化,比如一个实际的例子,一家医院,有15个科室,有生化、临检、微生物、免疫等,每一个部门都有自己的需求,每一个科室都有自己的采购订单。那么,就变成了现在这个图形,最终的结果是中间一条浅色的线是实际的患者或者是医院的需求量,但是,经过不同科室的需求,就变成了红色的需求线,这条线给谁造成最大的问题,第一是中间的供应商,第二个是厂商。

 

 

     而实际上我们希望需求预测和实际需求相接近。这是我们谈的牛鞭效应,牛鞭波动幅度越短越好。而与之相匹配的的VMI,同样修正着我们的传统物流的管理,让供应商自己管库存,而不是各自为政,而现在对应的就是我们谈到的合同运营公司,因为其自身独特的功能与位置,自然而然的集中了缩短牛鞭效应的波动与VMI 集中管理上下游的优势。当然,我觉得也应该感谢我们当下所谓的两票制,合同运营公司只需要把关注点集中到两端,终端直接对医院的现有库存、实际的耗费、采购评估、安全库存、历史特点、采购周期、物流特性等统一管理与分析,另一端工业生产,做好生产计划、排产安排、最低库存、生产周期等直接对接,降低成本、提高效率、提升医院满意度。

 

 

 

 冷链运营立体化

 

     另外,对于《医疗器械冷链(运输、贮存)管理指南》,总计7章21条,今年9月份正式在全国施行。第5条讲的是冷库,第6条讲的是冷藏车、第7条讲的是冷藏箱和保温箱,第8条讲的是温湿度监测系统,第9条是设备验证。对应的是什么呢?库、车、箱。我个人的定义,这几条对应的是冷链管理的“点”。

 

 


 

     第10条讲的收货,第13条讲的是出库管理,第14条讲的是运输管理,第16条讲的是装卸货管理。收货、验收、储存、养护、出库、运输、装卸,这谈的是冷链作业的“线”。

 

 

    第17条是委托运输,第18条是委托贮存,第19条是应急管理。把这21条加起来,讲的是一个冷链管理的“面”。从生产端到流通端到使用端,它要把所有的ERP、WMS、TMS系统对接,中间要有一个冷链数据中心,和每一个环节进行数据交互并追溯。而当下的医疗器械实际情况,并没有从生产端、流通端到使用端进行冷链系统对接和数据监控与追溯。所以,《医疗器械冷链(运输、贮存)管理指南》一出台,我们就必须思考这个问题,如何把政策落地、如何解决冷链“点”“线”“面”的统一问题。

 

 

    生产端、流通端、使用端,中间必须要有冷链数据系统进行链接并时时可以数据交互,把对应的每个点(车、库、箱以及温度仪)、每条线(操作流程SOP)、每个面(冷链数据横纵向传递)进行整合、监控、报警(预警)并追溯。这种技术貌似很简单并不复杂,但是我们从一个行业的角度谈立体冷链管理,确有很多值得商榷的地方,比如谁来确保数据的真实和有效,谁来做第三方监控,谁来做数据的统计和分析和改善。所以个人认为,找一个第三方的冷链数据平台,把每一单业务中的一条线、一个点、一个面全部链接起来,做一个立体的冷链管理平台。当然这个平台同时要具备很多的增值服务,比如说,车、库、箱验证的监控与预警;所有验证的方案操作、实施与评价;冷链设施设备供应商产品性能、成本的比较、客户评价;冷链解决方案的咨询、设计与解决等。

 

    另外,冷链的立体化管理,还需要有业务升值的概念,遵守法律法规、降低运营成本是基本需求,选择优化提升、增加冷链业务利润增长点,才是推动其发展的根本动力。

 

(以上内容根据刘洋先生演讲内容编写,转载请注明来源)


 
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