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怎样向第三方供应链解决方案供应商转型?

2016/12/9         

 

 

    过去一年,国家推出了很多政策,作为企业来讲,首先要解读,解读后要开始行动。原来做传统的流通,本质上来讲是做服务业,我们做批零差价,我们做应收款,所有这些基本的服务走到今天为止。都在考虑一个问题,一个企业如何持续的发展,经过十几年,我们的利润越来越低了,挑战越来越大,现在是时候从企业发展的角度,做一些思考并采取相应的行动。那么商业企业怎么转型成为第三方供应链解决方案的供应商?

 

 

    上药控股是一家上市公司,经过了两次上市,98年本身在A股上市,10年以后整体上市做了第二次的A+H股的上市,在香港和上海的主板上市,上药控股得到了两次发展,两次发展以后,上海医药成为目前全国性的企业。

 


 

    现在目前行业情况是全国的的前三,华东是第一,上药控股主要的特点是在分销市场里面比例比较高,将来分销比例是决定一个企业能不能持续健康发展的关键。最近看一个数据很有趣,分销这行业占到整个比例非常高。

 

    这是上药控股过去十多年发展的历程,每年保持复合增长20%左右,现在整体去年是700多亿,今年力争在17年超过千亿,这个是上药控股一些上下游比较紧密合作的客户,特别是这些上游的制药厂商、外资企业和国内著名的厂商,都有非常好的合作。

 

 


     这是上药控股的一些物流布局,上药在过去十多年也是大力发展我们的物流,这个是一个地基,一个基础工程,物流体系分成四个层面,一个是中心库,第二是通过各地的,叫做三个,北上广的区配送中心,再到省级的平台,最后一层面就是到地市级的物流中心,通过四个层面,物流体系运送到终端去。那么现在也是有真正自己的投资管理,也将近超过47万平方米这样一个面积在全国各地。从将来的发展来看就是越来越多要投资物流,固定资产投资,这个是大量消耗资金的,将来会更多用一些合作和杠杆的方法,把物流铺好,更多会采用合建的方法,租赁的方法,建完以后回租的方法发展整体的物流网络建设。冷链物流很重要的一个部分就是要有比较完整的冷链体系。

 


    这个是上药控股即将做的一些物流中心,已经在建或者即将竣工的。还有在上海的物流中心,是一个比较重要的部分。IT的信息网络是如何搭建,这是一个重要的保证,因为到今天为止,今天从全程,从收货,一直到发货,一直到客户手里,怎么用信息体系。上药的信息体系分成两大块,一个是自己的分销体系,从订单的处理,从OMS,一直到最后的卡车的追踪体系,这一套体系是比较完备的。第二块是大力开发上游企业,也是有另外一个平台,对应第三方客户,利用上药控股在全国各地的网络,帮助客户来做好最后配送,甚至一公里的工作。在过去几年,上药控股在除了标准服务和利用一些好技术以外,也做了很多探索和创新的尝试。我们在医院供应链、SPD服务、以及DTB药房、高质药品的直送上做了很多工作,特别是在过去的三年,在医院供应链项目做了很多的尝试,在全国各地SPD业务上,在院内服务,扩展到将近6、70家大型的医院。

 

 

    上药控股在上海很多非常专业的库房,配送药品,包括我们做第三方物流等等。

 

 

    行业将来的发展,怎么来做预测。从企业来讲,最重要的是对未来的判断,在判断的基础上做一些怎么样的动作。从医药这行业来讲,受四个方面的影响会比较大,四个方面里面,最重要的影响是我们的政策对行业的影响,因为我们医药这个行业,包括医疗器械行业还是一个政策市场。当然宏观经济的增长也是对我们这个行业影响很大,因为中国的经济已经到了个位数增长的GDP,我们医药行业这两年最大的挑战是什么?就是招标,招标以后就是降价,对我们行业影响还是非常大的,我相信这个趋势一定会持续下去,总体降价是一个主话题。

 

 


    以上是政策方面的影响,政策方面影响以后,重点是作为一个企业来讲,是怎么考虑的,将来想做些什么事,这是一些优势,上药控股的一些优势,在过去的三年里面,也做了很多的转型和创新,包括我在医院供应链,在药房,包括布局线上线下,一年以前跟京东做了合资企业,成立了云商大健康的合资公司,也是布局线上线下的业务,包括今年做的社区的医疗,我们做各地,包括上海开始,深圳可能也开始所有的GPO的业务,也是在各地如火如荼。签订的医院的供应链的项目,将来除了这些传统的营销手段以外,更多的将来能不能向一个,从一个单一的服务的供应商,变成可以提供平台性的,可以提供复合服务的服务商转型,上药控股一些在做的,包括医疗的信息化,医院的管理,临床支持的服务和简单的医疗服务,都是我们在路上做的事情,如果你走进一个三甲医院,现在最大的挑战其实医患矛盾其中一部分的原因,是因为医院是不可承受之重,因为每天的病人非常多,对医院运营的管理是非常大的挑战,我们进去医院之后发现,对医院运营的改善是大量的,如果改善,让医院更多回归到医疗的本质,这个是很重要的。另外你利用一些信息化手段,也可以改善我们现在的供应链,最明显的部分是原先商业流通企业跟医院的数据是不共享的,所以存在从厂家到经销商,一直到医院,到终端,每一段都是信息的孤岛,如果能把这些信息孤岛打通的话,从供应链的效率来讲是可以大大提高的。这个是我们做一些社区综改的服务,原先的老人,配慢性病的药要到三甲医院配,现在上海做了改革,把慢性病的药延伸到社区,老人可以在社区配到比较好的药,对于医药物流来讲,一个最大的改变。原来都是做医院配送的,做到社区配送以后,就讲最后一公里的事情,因为我们现在大量药是配送到病人家里去,到这个病人家里去,对最后一公里的挑战,当然从上药控股目前来讲,也大量做合作,我们把网络搭起来以后,原先是自己送,现在更多是利用网络来跟大家合作,把最后一公里给老百姓患者。旗下也有一个大药房,我们在上海有1000多家门店,怎么利用好我们线下和线上的结合来帮助。因为两票制以后,还有一个趋势,就是外资的品牌更多是愿意整体外包,上药控股做了一个尝试,跟巴尔做了一个OTC的尝试,包了他五个产品,做线上线下整体营销的服务,这也是我们做一些转型,做一些深度的服务。这是我们在上海做的一些GPO,可能GPO,将来也是趋势,大的环境大家很清楚,政策方面,在未来的长时间里,我们国家想把药价和医疗器械的价格,通过两票制,通过其他的形式降下来是必然,所以GPO的工作做好,今年上海第一批的GPO完成了,从现在的效果来看,平均的降价20%左右,所以这是一个整体的趋势,你改变不了,对于物流配送企业来讲,从量来讲,其实不一定是下降,很多时候应该是上升,从某种角度挑战更大,为什么说对物流企业来讲,将来谁更有整合能力,谁更有成本的优势,可能在这个蛋糕里面分享的部分可能就更大。

 

 


 

    还是一句话,将来流通行业就是一个桥梁作用,我们这个桥梁能不能为上游的客户和终端的客人,终端的客人一类是大B(对企业),一类是小C(对客户),B和C的两类客人,能不能通过你的增值服务,提供更多的有价值的服务,相信对所有流通行业将来做转型的必由之路,所以我们在制药企业、医疗机构、患者以及零售药房,我们做了一些思考,这些都是在做,甚至有些将来要做的事情。我也举个例子,美国很早就两票制了,甚至很多是一票制,其实我们目前做的都是别人发达国家走过的路,我们现在也在走这条路,也是一条将来的路,所以中国企业还是不要妄自菲薄,我们的流通行业整体来看,我们的盈利水平还是高过于欧美的企业,只是我们现在规模还没有别人大,别人一年1000多亿,将近7、8000亿的规模,他们也是在2000的时候做转型,当时利润也是很低很低,我相信他们做了很多的转型,无非归纳成两点,一个就做了相关的多元性,原先他们做药,后来更多放在医疗器械里面,第二做了上下游的整合,提供更多的整合,更多推出增值服务,无非就是这样,因为本身来讲,流通行业还是一个服务业,如何把这个服务做好,连接上下游,是一个非常重要的情况,所以增值服务和你的打通,相关多元性变成非常重要的环节。这个就是一个小的总结,从上游企业一直到你的患者,你当中可以提供不同价值的服务,如何来满足上游的需求和下游的需求,如何通过增值服务,如何通过搭建的平台,整合上下游的资源,来提供一体化的解决方案,变成将来一个企业能不能可持续健康发展的重要环节。 

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