各位领导、各位嘉宾、各位专家：大家下午好！

　　Greiner集团成立于1868年的德国和1899年的奥地利，它是一家依靠品质、技术、信誉来打造自己的百家企业。Greiner  bio—one是集团五大分支机构之一，我们与其合资成立了格瑞纳健峰，格瑞纳健峰依靠自己雄厚的资金、技术、经验、业内声誉，成为获批北京医疗器械第三方物流资质的企业。作为北京医疗器械商会会长单位，格瑞纳健峰建有现代化物流仓库和配送中心，覆盖全国20个一线城市、60个二三线城市，100多家医院和500家商业公司。未来，格瑞纳健峰将会通过重资产建设、轻资产组合，逐步借势第四方物流资源和平台，稳步推进医疗器械供应链流通平台的战略部署。

　　中国物流运行分析

　　有国才有家，如果我们不了解中国的宏观经济环境，只是低头做自己的所谓市场，那是无源之水、无本之木。中国从2008年到2013年，单位GDP物流需求系数一直稳步增长，2013年系数是3.48%，2014年系数是3.35%，近年来首次进入回落区间。由此表明，中国经济运行进入新阶段，传统依靠“高物耗、高物流”的增长模式已经发生变化。从2014年物流总费用的结构表看出，物流总费用和GDP比率的变化，一方面是受货运量、货运周转量及GDP数据调整的影响，另一方面也是中国经济结构变化的结果，最突出体现就是物流费用水平的下降。业内人士常抱怨，油价涨了，人工涨了，就是运费不涨，说明我国大部分物流公司只是着眼于传统物流操作，并没有考虑到真正的供应链整体管理与优化。

　　冷链物流发展趋势

　　如果讲到总体物流发展状况的趋势，有必要先谈一下冷链物流。今年在大连冷链物流峰会上的共识，冷链物流是中国物流又一个风口。无论是生鲜电商还是医药冷链，关键在于产品的冷链物流能力，最先一公里和最后一公里配送的综合性差异化服务，而医疗器械冷链物流的竞争核心就在于全程数据跟踪、追溯和信息的可视化，像滴滴打车和优步的某些业务模式和数据应用，就非常值得我们学习和借鉴。

　　传统物流企业的转型也是一个趋势。传统物流企业的转型关键有四点，资源整合、客服模式、产品质量和服务体验。京东、阿里巴巴、1号店，这些互联网大颚已经介入到冷链物流；航空领域，海航、东航已经开始打造自己的航空冷链物流体系；在金融、融资领域，比如民生、建行都通过各自优势打造自己的冷链金融解决方案，而物流地产领域普洛斯目前正在做冷链物流的全国布局。

　　关于冷链物流的网络化。网络包含五张网，一张天网和四张地网，天网是信息管理系统，地网包括冷库网、干线网（整车、零担）、城配网（区域）和宅配网。

　　最后关于“互联网+”冷链物流产业。互联网+“冷链、温控、品控”的具体内容和流程是如何实现的呢？简言之，运用互联网技术，将传统线下产业移植线上，实现线上交流、洽谈，直至有效交易；通过传统产业和贸易流通的电子化，通过云技术手段，形成“天网电商、地网物流”的云服务体系或平台。

　　医疗器械冷链物流现状

　　说到医疗器械物流，格瑞纳健峰从事了将近二十年的医疗器械经营，对医疗器械物流面临的诸多困境和痛点非常了解。比如生产厂商希望通过降低小微订单压力和货物占压、资金占压等问题的解决，力求把成品库存前移、物流平台下沉；经销商、流通商，面临着发货渠道趋同、物流交付或质量追溯能力差、多批次、小批量，规模小、品类多、无物流信息系统等诸多问题；医疗机构面临着医改政策压力，强调医药分离、压缩库存、订单小微化、配送高频化、客单拣零化等现实压力。

　　举一个简单例子，一个科室从开始做需求订单，上报二级库/一级库房，一级库统一采购订单，上报到采购科室或者器械科室，采购科室或者器械科室再传递到直接供应商，直接供应商再传递给二级供应商，直至N级供应商，逐级传递，问题就出来了，每一个节点的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过科室、二级库/一级库、采购科室或者器械科室、直接供应商、二级/N级供应商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。特定产品的需求 <http://baike.baidu.com/view/3428739.htm>变动不大，但是这些产品的库存 <http://baike.baidu.com/view/122401.htm>和延期交货波动水平却相当大。当这个信息达到最源头的供应商时，波动的数据是最大的，因而就造成了任何一家供应商要么作为更高的库存水平，要么延迟交付，响应时间长，服务质量差。

　　我们实际是希望把这个过程变短、压缩，这样引起的变化也会很小。通过高效的供应链管理系统 <http://baike.baidu.com/view/2515724.htm>，直接降低中间环节的营运成本，实现实时响应客户需求。所以，问题不在于是否对供应链 <http://baike.baidu.com/view/3235.htm>进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理 <http://baike.baidu.com/view/1366951.htm>方法上。

　　所以也就是当下谈到的第三方物流库存管理模式，即库存不再由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理。

　　第三方物流管理模式

　　格瑞纳健峰作为北京市授权资质的医疗器械第三方物流公司，如何打造自己的医疗器械流通平台？格瑞纳-健峰供应链管理平台，以调度平台与服务平台为核心，协同ERP、WMS、TMS、CCTS等系统，通过ESB进行信息交换，形成对多仓、多货主、多点的高效供应链管理系统。

　　ESB信息交换平台，

　　具有较强的扩展性、数据和系统的安全性，以及数据处理的高效性。

　　ESB信息交换平台适用于多货主、多仓、多点的三方物流企业的数据处理；

　　数据对接将均由ESB完成，其信息交换频率与流量根据不同业务需求设定。

　　物流调度平台，

　　接受客户订单信息，以及仓储管理系统发来的库存信息，然后按客户和紧急程度给订单归类，对不同仓储地点的库存进行配置。

　　订单进入订单池后，根据库存与订单分配模型合理分配订单流向，形成订单拣选任务；上述任务形成任务池，按任务派遣渠道发送到WMS与TMS，WMS与TMS完成任务的执行。

　　物流服务平台，

　　通过物流状态跟踪、物流数据查询分析、物流绩效管理三个方面对物流服务能力进行评估，三个方面的客户服务满意度如实反映三方物流服务水平；

　　物流监控平台的数据都会经过信息交换平台传到物流信息门户供用户查询。

　　对于第三方物流模式，格瑞纳健峰有着自己的见解和规划。比如小米的高层会告诉你，“小米不是一家会营销的公司，而是一家会做产品的公司”，这其中的道理，很多传统企业是看不懂的。小米只是保留了传统产品或服务盈利的切入点，而载体却是通过互联网+为驱动器，从企业自媒体出发，通过O2O互动模式，借用粉丝群经济来完成营销的快速变现。这一模式正是未来第三方物流传统与变革的分水岭，虽然药品第三方物流发展已经十几年，但是仅仅停留在法制的健全、流程的规范和行业的成熟这种传统物流层面，依然沉溺于“进、销、存”、“采、供、销”分段操作的自我娱乐之中，依然属于生产商、代理商、流通商、使用终端等诸侯割据的物流孤岛状态，这已经被当下高速发展的商业资本革新模式甩在身后。

　　当下虽然中国正在推进医疗器械第三方物流的实施，将会连同其他已经先行一步的第三方物流领域，一起进行第三方物流业务模式的转变和提升，当然这主要借势于先进的技术（互联网+）、创新的商业模式（整合业务平台）和持续的运营系统，所以第三方物流运营会升级为一个资源整合的平台，蜕变为一种新型业务的模式，变换为一种颠覆传统营销的运营方式。

　　最后，就像殷涛总所讲的一样，跟马云学太极，跟刘强东学易经，向史玉柱学小李飞刀，我们是八仙过海，各显其能，每家企业都有自己的优势和特点，又都有各自的劣势和不足，如果所有的企业能够把医药物流作为一个共有的平台去进行资源整合和协作，我相信未来是属于我们大家的。谢谢各位！