首先，我非常荣幸能参加今天的盛会，同时，也思考以下几方面问题，医疗器械生产企业在这样一个商业化的大潮里需求在哪儿？从生产到商业企业再到医院，我们怎样去做才能解决这条链上的问题？就威高集团发展战略上来讲，我觉得信息化是最能体现流程和战略步骤的，今天我就与大家分享，威高集团在商业变革中对信息化有怎样的需求。

　　威高集团成立于1988年，到目前为止，集团已经发展成为医用制品、血液净化、骨科、医疗装备、药业、心内耗材、医疗商业、房地产等8大产业集团、90多个子公司。2014年，威高在中国医药工业百强榜排前十位，是唯一的医疗器械生产企业。在整个业务覆盖范围方面，威高在全国各省均设有分支机构，威高医疗整个产品覆盖了全国三级医院的80%以上，基本上是以大型医院为主要客户。在这样一个销售体系下，我们一直奉行直销，由威高医疗的销售人员直接面对终端客户，以这样的模式销售，相信中国大部分的医疗器械厂商或者是有实力的厂商都会选择可以控制渠道的办法来做管理。

　　从“纯直销”到“真商业”

　　什么是政策导向与市场竞争引起的商业模式变革呢？随着医改的不断深入，医疗机构的医疗器械供应链分工愈加细化。医疗机构对于盈利逐步下降且管控越来越严格的医院药品、器械耗材物流管理工作也开始有了对外委托的趋势。从2009年起，医改意见出稿提出，各地医疗机构逐步推行药品、耗材零差价，然后到商业公司开始对医疗机构的药品、耗材进行集中采购、配送管理，那时候第三方物流还没有参与其中。截止到今天，有很多第三方物流运营商直接面向终端医疗机构提供第三方物流的服务。

　　在这种商业模式变革下，传统的医院直销业务在新政策的导向以及市场竞争的催化之下，比较容易受商业公司的影响，无法更好的为企业的市场策略服务。对于威高医疗来讲，作为医疗器械生产企业，直销业务何去何从？直销和商业怎么去做？如何才能保证在这样一个变革模式下得到更好的利润？整合企业自身的内部、外部软硬件资源，成立自己的医疗商业企业，积极的参与到变革中来，在守住当前业务市场的前提下，拓展商业的利润源成了企业的必然选择。

　　威高从直销到商业，正在经历这样一个酝酿和变革。要向商业过度，向下延伸，延伸到商业领域，威高除了销售自己的产品以外，也想利用现在的渠道实现医院整体的托管和整体的配送服务。在整个的商业变革的情况下，供应链也出现了变化。威高以及旗下的几大集团现在都是独立向各个医院做销售工作，当然资源之间有借鉴，却相对独立。下图是我们的计划和目标。

　　第一，威高公司参与的院外供应链模式。在整个管理过程中，除了整合威高集团自身内部各子公司资源以外，还需整合其他供应商的销售和整个物流，现在销售网络基本上覆盖全国，地级城市三级医院都有威高直销的办事机构。同时，威高也在积极做区域的供应链模式，包括服务区域内的医疗机构物流配送。因为每个地方不可能是自建物流，也没有办法搭建这样一个体系，我们想借鉴当地的第三方或者是优质第三方的资源来完成向医院供应链的延伸。这是院外供应模式，只到医院门口。