以上是P Reed Maurer发表在医药信札上的观点，他是医药行业长期观察者，现任国际联盟有限公司（International Alliances Limited, IAL, 日本著名调研机构）总裁。

    所以难怪在日本开展业务的跨国医药公司认为通过批发商来销售药品是一个“黑洞”，并委托日本制药企业进行分销。

    随着批发商们长时间的坚守其职，配送药品，为医师和诊所提供药物信息，人们也开始逐渐意识到这个错误。下面简单说说批发商商业模式的前世，今生和可以预见的未来发展方向。

笔者1970年到日本的时候，日本大约有1500家医药批发商，这些批发商全都和日本四大公司有千丝万缕的联系，即武田制药，盐野义制药，田边制药和第一三共。其它的公司，不论是日本公司还是外国公司，只要想要覆盖日本全国市场，都得向四大制药巨头积极靠拢。

笔者那时受雇于礼来制药，盐野义制药是礼来的分销商。当礼来的药品通过审核，被列入医保报销名单，只需要几天，这种药品就能到达药店和药剂师的货架上。

请记住，在那个时候病人拿到药品的途径要么是从医院药房，要么是诊所的医师。那种病人拿到处方可以到外面的药房开药的系统当时并不存在。

    销售工作（不是根本不存在的营销）主要的重点在于让他们的药品能保住货架上的空间。批发商销售员既是接单员，也是配送人员。因为医药和诊所需要每天补货，销售员们忙的不可开交，根本没时间额外提供药品相关信息。在当时，这就是制药公司的医药代表的全部工作。

    在80年代和90年代，批发商之间大规模重组，最后结果就是形成了四家覆盖全国的大型批发商。每一个二级批发商（大约有100家）都是隶属于Alfresa，Medipal，铃谦或者东邦这四家大型批发商。这四个批发商都没有依托于制药公司，这种局势即是祸患，也是祝福。

    今天的批发商们主要面临三大挑战。第一大挑战主要是与日本特色的并购模式有关。没有批发商会停业，所以幸存的实体就不得不应付一种微妙的整合过程，整合到最后结构臃肿，人员设施都产生冗余。

    第二大挑战是仿制药带来的挑战。因为政府设定了一个目标，就是到2018年把80%的专利过期产品改换成仿制药。当前大约50%的批发商药品是仿制药，但是价值上来说低于20%。这意味着单价降低，毛利率也降低，然而流通的成本还是那么多，这就导致纯利润降低。

    第三大挑战是降低运营成本。一个可行的方法是引入自动仓储系统，然后整合小型中型仓库，成为更大型的仓库。

    另外一个节省成本的方法是裁减销售员工。过去，上面也提到了，销售员接单并负责配送。然而目前订单是直接发给批发商，而配送则是另外一个部门或分公司的责任，销售员的价值大大降低。

    最后，降低药物流通成本的一个主要障碍是药房想要的配送频率。在笔者当地的药房，这个频率通常是一天两次。原因是在这个拥挤的国家里缺少空间，药房的库存水平都只有几天的量，而不是几个星期的量。对批发商而言，好消息是他们严格锁定了中间的流通环节，因为制药公司直接销售，基本是不可能的。

未 来

    分销仿制药带来的利润率降低，如何走出这个困境呢？就是靠建立专药专送的分销服务，现在这种服务四大批发商都有提供。专科药品很贵，一般是由医院开具处方，或者由家庭医生开具，通常是注射药品而不是口服药品，而且需要冷链物流。

   药品价格昂贵就需要严格的供应链管理，严格的追溯，还要防止库存过剩。哪家批发商能有办法满足这种专科药品的特殊需求，哪家批发商就会生意兴隆。

    我们也将见证有的批发商会升级他们的销售团队，能给医师等人提供有用的信息。这种批发商有可能会成功，这种服务对于医药生产企业也是一种增值服务，因为不是每一家生产企业都能覆盖所有的医生和诊所。此外，有越来越多的护理中心和康复医院服务需要慢性，而不是急性护理的老龄化人口。这些都是作为社区医护系统，与新的决策者（如来访的医生和护士）通过社区处方集管理所需的医疗结合在一起。

    批发商处在很有利的位置，能影响在这些新的疗养中心用什么药。这就确保了批发商们能在医疗系统当中稳坐一席之地。

    批发商对于生产商的影响也很明朗。制药厂商必须摒弃过去同时使用过多批发商的做法。他们过去这么做是为了让批发商彼此竞争货架空间。然而现在一家专科药的制药公司只用1到2家批发商已经屡见不鲜了。 

    目前国内前三的分销企业占据市场份额尚不足40%，参考发达国家医药市场的走向（几大巨头垄断90%以上），我们可以预测，未来的10年内，中国的医药分销行业内也会有更加激烈的收购与并购，最后中小型企业消亡，剩下几家龙头分销企业。在这养蛊一般的市场里，唯有尝试新模式，新服务，新技术，新资本的企业，才会最后胜出。