第三方医药物流是一种专业化、社会化的物流体系，是医药流通领域中供方和需方实体以外的企业提供物流服务的业务模式。目前的第三方物流大多只提供仓储和运输两种最基本的功能性服务，尤以运输为主，然而第三方的作用并非仅止于此。

　　从图2可以看出，第三方医药物流可以在医药流通领域中三个基本环节发挥作用。其服务范围包括：以信息交换为基础，为医药企业的部分或全部药品提供运输、仓储服务；进行区域配送、代收货款、代签协议等增值服务；物流过程管理，供应链系统设计、优化；帮助医药企业规划、实施、管理其自建的区域配送中心等综合性服务。这样医药生产和流通企业可以专注于自己的主业，并通过信息化实现业务往来和资金结算。因此，第三方医药物流企业在药品供应链中处于一个特殊位置，不仅向医药企业提供相关的基础物流服务，实现药品的有效流通，减少客户的非核心业务负担，更有着搜集、网罗上下游客户信息的优势地位，在药品流通领域中起到信息源的作用，是医药企业又一新的信息门户，使整个医药流通领域的运作更加简单、高效。

　　完全社会化的TPL

　　这一类型的第三方医药物流企业不具有药品所有权，只向其客户提供所需的物流服务，与其客户的关系也较部分社会化的第三方医药物流更为直接、简单，不属于同一行业，只是客户供应链上一个环节，因此客户对物流外包更为放心。

　　生产主体型这一模式如图2中环节（1），第三方医药物流企业主要为医药生产企业服务，其具体运作方式如下：

　　（1）第三方医药物流企业建立药品物流配送中心，集合众多生产企业的物流业务，提供药品的仓储、分拨、拣选，并设计出最佳运输路线，负责药品的全程运输、配送（自营或外包运输），以及其他物流增值服务。而生产与批发企业间是信息流、资金流、商流的往来，并通过与第三方的信息平台对接，实现信息共享，使操作透明化。

　　（2）如果医药生产企业自建仓库或物流配送中心，第三方物流企业可以承担生产企业物流部门的职能，从供应链管理的角度设计仓库管理方案以供客户参考，以及运输路线设计、承运人选择等物流服务，并与自身的物流设施相互配合，以实现双赢。或者第三方物流企业只负责运输，而仓库由医药生产企业自行管理。

　　上述两种情况对生产企业而言各有利弊：

　　（1）第一种选择对生产企业的最大好处是不用投人大笔资金建设一个完备的物流配送中心，只需保留一个简便仓库以及少数应急车辆，变固定资本为可变资本，增强资金的流动性，还可以降低与之相关的管理、人工费用等，不仅分担了企业自营物流的成本，也使其更专注于药品研发和生产两项主业，以提升企业核心竞争力；同时，第三方企业可集合众多业务于一体，使物流资源得到充分利用，规模优势提升了运输价格的谈判力量、更合理的设计运输路线、降低空载率等，最终降低物流总费用，以使客户的个体费用降低。但这一方式的高效运作必须建立在第三方企业强大的物流技术能力上，如信息技术、管理能力等，同时，双方的信任及配合也是关键，对于完全外包，医药生产企业将失去物流的控制

　　权，必然触及到企业内部的利益矛盾，这也是物流外包的最大阻力。

　　（2）医药生产企业自建物流配送中心的利弊很明显：掌握物流控制权，并可以利用第三方物流企业的资源，实现有效整合，提升物流运作效率；但固定成本会大幅增加，资金的流动性受到影响，物流管理费、人工费的支出也将增加，分流了企业用于研发、生产的资金投入，同时，还容易产生多头管理等矛盾。当然，如果第三方企业仅扮演运输的角色，矛盾冲突会大大减少，但这并非真正的第三方物流，仅为第三方运输。

　　批发主体型这一类型见图2中环节（2），其具体运作方式与生产主体型相似；但最理想的运作模式（见图3）是：由第三方物流企业投资组建医药物流配送中心，接收或负责运输生产企业到物流配送中心的药品，严格管理库存，并在接到批发企业的指令后分拨、拣选所需配送的药品，然后集合多家企业的配送要求为一体实行混载，设计最佳的组合路线向医药零售企业和医院药房配送药品，使物流资源得到充分利用，提高车辆的有效运载量，避免交叉运输，从而降低运杂费，使个体物流成本大大降低；同时，第三方企业还可以作为客户信息的收集者，为客户的业务开展提出合理化建议。当然这一模式的实现对第三方物流企业的要求无疑更加严格，强大的信息系统支持是其高效运作的基础，配合需要更加紧密。

　　对医药批发企业而言，物流外包将使其从多品种分拨的复杂物流操作活动中解脱出来，更专注于与上下游企业的沟通和联系，一方面开发更多的客户，使销售额快速增长，另一方面以其大规模的销售量实现批量采购，降低药品的购进价，以吸引更多的零售商，这一良性循环将使批发企业在流通领域的购销谈判力大大增强，从而增强市场核心竞争力。

　　对于药品流通而言，环节有所减少，药品的实体流动不再按照生产一一批发一一零售三个环节进行，不仅使物流成本大大降低；更能减少运输中的坏损率，提高药品可得率，防止污染，保证药品的质量；使药品流通更加透明化，有利于理顺药品流通市场的秩序。

　　零售主体型图2中环节（3）给出了以医药零售连锁企业为服务主体的第三方物流运作模式，其操作方式与生产、批发主体型类似，但也存在差异：首先，生产和批发企业的一次性物流量明显大于零售企业，零售企业的配送品种多、数量少的特征非常突出，其次，零售药店作为药品销售终端，与消费者直接接触，管理必须更为严格。因此，国家对药品零售连锁企业门店的物流配送制定了严格的规定一一总部对下属所有药品零售连锁企业实行统一管理、统一进货，并通过配送中心对所有门店实行统一配送；跨地域连锁试点企业在异地开设的门店数量不足时，允许委托当地取得GSP认证的药品批发或零售连锁企业实行配送。

　　因此，目前医药零售连锁企业都必须自建物流配送中心，可以外包部分运输，而分拨等物流活动不能向社会化的，特别是非医药批发或零售组建的第三方物流企业外包。

　　就现实需要而言，并非每家药品零售连锁企业尤其是中小型企业都有必要建立自己的配送中心—当自建配送中心不利于规模经营和资源优化配置时，就应将物流外包，目前的政策很大程度上是不符合医药市场发展需求的。在美国，许多中小型药品零售连锁企业从节约成本的角度考虑，都将配送业务外包给第三方。

　　混合型上述三种运作模式较为单一化，是针对某一类型医药企业而言，而第三方医药物流企业为扩大经营范围，会同时为医药生产和流通企业服务，但其复杂性随之增加（见图4）—如何分配物流配送中心的空间、如何实现药品内部（其两个或多个客户是交易主体，如果同时使用该仓库或物流配送中心，那么药品的流动实际上只是库内的流动）和外部“虚实结合”的药品流动，而差错率较小等问题都向第三方企业提出了更加严格的要求，这不仅需要先进的信息技术支持，人为的管理更加重要。当然，这是一种比较理想化的运作模式，现实中多为运输服务的整合，操作也简单很多，当然这并非真正意义上的第三方物流。

　　部分社会化的TPL

　　部分社会化的TPL（见图5）一般是由我国规模较大的医药流通企业或医药集团公司转型而来，如上海医药股份有限公司，其业务量增长较快，但现有仓库的配送能力已趋于饱和，仓储配送设施、设备也越来越不能适应现代物流的要求，因此斥资1.86亿元兴建现代物流中心。在这种情况下，医药批发企业、医药集团出于自身发展的需要，建立现代化的物流配送中心，并以企业、集团内服务为主，首先满足自己的需要，在物流能力允许的情况下向其他医药企业提供物流服务。

　　由于企业既要向内部，又要向外部提供物流服务，必然产生操作复杂性和利益矛盾等问题，“同行是敌”的观念一定会使双方合作的稳定性降低。但是对于异地开设零售连锁药店的企业而言，利用异地流通企业的物流配送能力既有现实需要，更具有可行性。这些医药企业可以结成联盟关系，相互利用物流配送能力，以实现双赢—减少网点铺设费用，节省多个物流中心建设的投资费用，增强资金的流通性等。当然要保持这种联盟关系的稳定性是一大难点，但在经济全球化的今天，成功的战略联盟并不少见，加之我国医药流通领域的全面开放，“同仇敌忾”的思想将会增强企业联盟的决心。