想要拥抱互联网+，想要通过移动医疗进行营销模式转型，就必须清晰的理解这一改变给组织带来的机遇和调整，必须做好这是一场自上而下而绝不是自下而上的变革。

    5月15日，在上海药交会《颠覆与重构-第十四届中国医药营销新锐论坛》上，GSK中国区副总裁章英伟分享了GSK这一年多来面对全新的医药环境做出的思考与变革，其中最重要的是运营模式的变革，比如销售奖金与销量的挂钩，不再给医生和医疗保健专业者支付讲课费，以及通过第三方来举行学术会议。这些举措可以说是以“壮士断腕“的决心开启了业内先河，但究竟是否可以真正改变运营模式从而实现良性增长，相信目前为止大家和我一样处在迷惘的观望中。

    另一方面，随着李克强总理提出“互联网+”的战略，移动医疗领域从2014年起进入了井喷式的爆发期，阿里健康，百度医生，腾讯智慧医院，春雨医生，丁香园，珍立拍，掌上药店······一时多少豪杰，疯狂的抢占医生和患者资源，纷纷出手尝试解决中国“看病难，看病贵”的难题。

    而这一过程中，药企从作壁上观，到纷纷下场小试身手，究竟 是只为了尝尝“移动医疗”的头啖汤，还是从战略上重新解构重组营销模式，这一话题，今年伊始，便一直热闹非凡。

    接下来，请允许我从“势、道、术”三个层面来尝试解读一下药企如何把握互联网+的机遇，谈不上什么见解，只是个人知识加上一点经验的分析，请各位也给予指导。

    取势：善战者谋其势而利导之

    从全球的层面上来看，根据麦肯锡的预测，医疗保健的支出将飞速增长，预计在2050年，如果按照GDP每年2%的增长来看，医疗保健支出将占到全球GDP的30%，即便按照GDP每年1%的增长，医疗保健的支出也将占到全球GDP的20%，而这一飞速增长的原因主要来自于以下三个因素：

    技术和创新

    患者期望值的提高导致需求和支付意愿的增加

    人口老龄化

    可以说经济和人口的压力正在迫使全球医疗保健系统的提供者做出改变，最大趋势就是支付方正在积极的从按服务付费的支付模式向按结果付费的支付模式转变，这一转变将主要体现在以下几个领域：

    高治疗成本的治疗领域：如慢性疾病，肿瘤，风湿性疾病

    低效能的治疗形式：如不合理用药，不恰当的住院，不必要的手术

    高成本的医疗护理场所：比如尝试和鼓励使用家庭护理取代部分院内护理

    医疗保健体系的问题：比如医疗保健提供者的碎片化和医疗保健数据的次优化

    扭曲性的激励机制和系统性浪费导致的预防和初级保健服务的未充分使用

    所以在可预期的未来几年内，医疗保健系统和支付方将积极和相关利益群体在以下几个方面寻求解决方案：

    患者依从性

    慢性疾病管理

    闭环式的疾病监控

    药品临床试验的整合

    数据的透明性

    那么这一转变将对制药企业带来深远的影响，可以看到的大趋势有：因为专利悬崖带来的低价仿制药品的冲击，为了抑制医疗赤字而越发严格的成本控制，处方权从医生方向支付方和患者转移，病人由于互联网而获得更多的疾病信息与知识所带来的话语权的增加等等。

    让我们把视角转向中国，根据《中国卫生统计年鉴》，2013年中国卫生总费用达31868.95亿元，卫生总费用占GDP比重达5.57%，与2009年比较，增长81.7%；其中政府、社会和个人卫生支出分别占到30.1%、36.0%和33.9%。可以说，虽然政府持续的在增加医疗卫生的投入，但是社会和个人的卫生支出负担仍然过重，老百姓看病难看病贵的问题依然没有得到很好的解决。

    所以在新一轮的医改中，我们可以看到政府在扩大医保覆盖面，提供全民医疗保健服务，加强基础医疗体系（比如县级医院改革），建立基本药物制度以及公立医院改革方面下了很大决心，也做了很多工作。无论是安徽模式，还是重庆模式或者三明模式，对与药企来说，最直观的体会就是“降价”，政府的核心目的只有一个，如李克强总理所说：药价降下来，服务提上去。

    在北京举行的2014移动医疗与创新服务高峰论坛大会上，国务院发展研究中心国际技术经济研究所所长陈宝国如此表达：“未来健康数据将会和技术系统相衔接，个人健康数据将逐渐被重视。”“未来三甲医院为中心的体系将逐渐被弱化，现有的二级医院、基层医院将得到充分利用，移动互联网的技术将促使以医院为中心的救治转到治疗后的护理和跟踪。”也正是在这样的背景下，越来越多的企业投身到移动医疗，最终导致“移动医疗”在2014年的爆发式发展。

    明道：物有本末、事有终始，知所先后，则近道矣

    以前我曾在微博和文章中说过，在这次行业变革中，药企如逆水行舟，不进则退，这场变革绝不是对于现有营运模式的优化，而是一场彻底的颠覆。

    国际著名的贝恩咨询曾对中国市场做过一个预测，如果跨国药企继续维持目前以代表为驱动的现有营销模式，按照默沙东的舒降之的降价幅度为例，假设有一半跨国制药公司的药物进入基本药物目录并逐年降价，那么在五到七年内，几乎所有过专利保护期的药物的利润将变为零。

    不变则死，变革已经是摆在我们面前的事情，那么怎么变？

    那么事实上行业的变革还是给我们创造了新的机遇去重新定义我们的业务模式和新的市场机会。

    比如同样来自与贝恩咨询在2013所做的一个调研显示，医生相信制药公司和医疗器械公司应该积极的参与到整合医疗的活动中来并提供解决方案，尤其是如何增加患者依从性，个人健康项目，循证医学临床研究，远程监测，数据分析，远程医疗等等。

    而像美国的Welldoc公司已经证明了一个以患者为中心的数据驱动的智能互联网平台是可以帮助糖尿病患者改善血糖控制水平，提高用药的依从性和患者的自我管理，这一平台也是首个获得FDA认证的2型糖尿病手机治疗方案，并且这一方案是可以医疗保险报销的。

    所以对于制药公司来说，下一步的变革是从关注如何提高产品的市场准入和销售回报到关注病人治疗结果的改变，这一改变将促使制药公司从单纯的产品提供者向整体解决方案提供者转变，谁能率先走出这一步，谁将在未来的市场致胜未来。

    而数字技术和移动互联网的发展则将药企向“以患者为中心”的整体解决方案提供者这一战略转变提供了支持。

    以下我总结了移动医疗的业务模式框架，从这样的分析我们可以看出，无论是垂直细分领域还是全领域，制药企业在未来的移动医疗生态体系中只有占据了一席之地，才有可能积极的转向“以患者为中心”的整体解决方案提供者。

    笔者认为，目前中国医疗体系存在着以下四个方面的痛点；

    政府：如何为中国民众提供高性价比和高质量的医疗服务？

    公立医院：如何平衡公益性和逐利性之间的矛盾

    医生：工作的高强度但低收入以及职业安全不能得到保障

    患者：看病难，看病贵

    从目前的趋势来看，移动医疗已经表现出来的优点和技术特点有四方面。首先，能切实推动分级诊疗，利用互联网技术合理分配医疗资源；其次，实现了医疗健康的可及性，缓解了医疗资源的地域不平衡；再次，通过给用户建立用户电子健康档案，建立患者电子病历，再通过大数据和云存储实现在线预防；最后，既能降低用户医疗成本，也能节省国家的巨额医疗医保支出。

    移动医疗的领域的掘金者只要能真正解决这些痛点中的其中哪怕一个，也将是未来发展不可限量。

    所以，移动医疗，制药企业必须参与，而且是从战略层面的参与，从业务模式的变革来拥抱这场机遇。

    优术：凡事预则立，不预则废

    那么如何参与移动医疗，这是各家公司百花齐放百家争鸣，各种试点，各种探索的时代，对于高层管理者的思路和态度，我不敢揣测，只敢小小的从理论的研究的层面谈一谈个人的看法。

    既然要参与，不得不提到是不是有能力去参与，愿望虽然美好，如果没有能力，那依然是“恰似一群太监上青楼”，这个能力可以体现为制药企业的数字营销成熟度，CAPGAMINI的一项调研表明与高科技企业，银行，保险等行业相比，制药公司的数字营销能力依然处在非常落后的地位，33%的公司刚刚起步，43%的公司只是在追逐潮流，17%的公司仍在观望，仅7%的公司认为自己做好了准备。

    正如贝恩咨询所指出的那样，尽管越来越多的中国为了专业目的在线上花费越来越多的时间，但制药公司依然没有有效的利用数字工具进行销售管理，病人教育和医生沟通，当病人已经开始积极的通过互联网进行疾病和治疗的自我教育的时候，制药公司依然在迟疑是否通过互联网和数字媒体工具进行信息传递，制药公司仍然在思考通过互联网来增强患者依从性的努力是否在中国有着巨大的潜力。

    所以想要拥抱互联网+，想要通过移动医疗进行营销模式转型，就必须清晰的理解这一改变给组织带来的机遇和调整，必须做好这是一场自上而下而绝不是自下而上的变革，如果把握这场变革，我认为应该先从内部着手而不是等到外部倒逼革命。

    第一：评估组织的数字卓越的成熟度（这个翻译不太准确），它包含了一个组织对于数字营销或者是移动医疗的愿景，影响力，战略计划，发展路线，变革管理，人才与技能管理，数字营销能力，流程和监控等等方面。但是总的来说，如果一个组织没有一个清晰的和整个公司层面发展策略相匹配的数字营销策略，那么这个组织是不可能去建立起公司层面的数字营销能力从而支持到给予最终客户满意的优秀的数字解决方案。

    第二：深入了解你的客户，也就是目标患者，他们的行为到底是什么样的，他在整个医疗过程中的体验如何，哪些因素影响的他们的体验，这些体验是否有所改变，他们对哪些体验最为深刻，他们真正的需求是什么，这些患者都在那里，患者对于制药企业真正的需求是什么等等。

    第三：只有对患者有了深入的理解，才能够根据组织现有的能力，决定数字营销策略或移动医疗策略：通过什么入口，在什么平台，提供什么服务，最终获取什么数据来提供整体解决方案，从而最终改善患者的治疗结果。

    第四：在策略既定的情况下，就要在组织内部建立起一个以数据驱动业务运营模式，在这个数据为王的时代，只有整合的数据（包括销售，市场，医学等等所有和客户接触界面上发生的数据交互以及内部如财务，人事数据）才有可能把闭环营销变为现实，才有可能根据数据得出客户画像，从而洞察客户行为模式，最终进一步指导业务运营的优化和策略调整。

    第五：跨界人才的招募与储备，吸引优秀的数字人才，尤其既了解医疗行业又懂移动技术和市场的人才。把合适的人放在合适的位子上，给予充分的授权和支持，这样才有可能把策略贯彻执行。这一步也会涉及到组织架构的重新设计，这一点笔者也和很多业内人士有过讨论，但因为牵涉利益层面过广，一直没有很好的思路和方案。

    第六：要与移动医疗生态系统中的各方建立起广泛的合作，尤其是尽早与主要的玩家建立战略合作伙伴关系，卡位要及时，对于高潜力的小玩家或者创业公司，可以考虑以投资或者幕后支持的方式进行孵化。

    第七：建立一个合理的ROI评估体系，毕竟制药公司，尤其是大型制药公司，他最终的目的是为了股东的利益，所以一个合理的ROI体系，可以更好的获得总部以及股东的支持，从而长久发展。

    制药企业拥抱互联网+依然任重道远，最后，我想用曾国藩的一句话来作为结束，古之成大事者，规模远大与综理密微，二者缺一不可。