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智慧物流:虚拟网络与实体网络怎样才能结合?

2014/3/3         

     世界最著名的电子商务企业—亚马逊是怎么盈利的?原来它用五年时间,将物流成本降低了近一半!同时利用这种物流成本优势,以减免运费的方式,打击竞争对手,扩大销售额和市场份额,以发挥规模效应,从而进一步降低物流成本。相比之下,中国的电子商务企业,在降低物流成本问题上,尚未找到适合的模式。电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面,虽然节约了店面租金,却增加了物流成本。

    “物流执行成本”(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例,2010年前九个月毛利润率为22%.其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的9.3%,但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入的13%,致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为1%.
    而亚马逊在上世纪90年代,“物流执行成本”也一度占到总成本的20%,目前下降到10%左右,但仍占总销售收入的8.5%(亚马逊最大的成本是“销货成本”,由于在销货成本的基础上确定售价,因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本,占总销售收入的比例较小)。
    由此可见,物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈,其关键因素也是物流成本的降低。
    我们看看亚马逊的例子。1999—2003年,亚马逊重新整合物流体系,使外部运输成本占销售收入的比重,从13.8%下降到9.7%,“订单执行成本”(主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入的比重,从最高时的15%下降到9.1%.
    另外从利润数据来看,亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利,这期间,“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率,推动毛利润率上升了7个百分点;同时,“订单执行成本”的下降,也贡献了5个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低,使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%.
    因此,从经营的角度看,亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。
    我们看到,对于多数电子商务企业来说,物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反,对于那些能有效控制物流环节的企业来说,却是一项核心竞争能力。
    比如亚马逊,物流成本的降低为其提供了新的促销空间,它不断降低免运费门槛,以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度,从最初的99美元降到49美元,2002年进一步降至25美元。2005年,亚马逊又推出一项会员服务,即一年支付79美元,就可以享受无限量的免运费两日内送达服务,以及折扣价的次日送达服务。
    据亚马逊测算,2005年,公司总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出。这也就意味着,亚马逊为消费者提供了4.75亿美元的补贴。直接后果是导致公司2005年第四季度没能达到利润目标,并使业绩公布当天的股价暴跌10%.当时,很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了,对投资人来说是否值得。
    但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费,1999年时相当于运输成本的105%,到2004年时已降至68%.而到2010年9月,公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%,相应地,净运输成本则从零上升到销售收入的4%左右(若不是运输成本的降低,该比例将上升至7%)。
    但是,市场份额的增长和销售规模的扩张,降低了订单执行的固定成本;而其他业务的开展,则弥补了净物流成本的上升。
    亚马逊的物流模式:超大物流中心
    亚马逊的物流促销,成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的?
    与国内企业深度介入物流运输环节不同,亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和UPS,国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。
    亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢?
    答案就是大规模建设“物流中心”。截至2009年底,亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米,在海外则达到53万平米。
    上述物流中心,除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外,也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。
    无论是个人卖家还是中小企业,都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心,亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费(相当于每立方米每月人民币106元)。
    客户下单后,亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜,并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。
    目前,由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%,活跃的卖家有190万,通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。
    通过物流中心,亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中,也是货物集中),再对接UPS、基华物流等规模化物流企业,以发挥统筹配送的规模效应。
    规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年,亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSF Logistics作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者,通过进一步优化物流体系,降低物流成本。
    亚马逊模式的启示:用物流中心提高行业集中度
    亚马逊模式的核心,是用物流中心聚合订单需求,以对接大型物流企业,发挥规模效应。
    在国内,由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业,因此,许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。
    但从国际物流行业的发展趋势看,“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向,自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力,而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司。
    所以,电子商务公司要突破物流瓶颈,根本途径不是全盘自建物流体系,而是用规模化的物流中心,聚合海量货物,进而培植规模化的物流企业,最终,通过规模效应的发挥降低物流成本。
    实际上,联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展,已经推动了物流行业集中度的快速提升,包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。
    有了规模化的物流中心,才能培植规模化的物流企业,物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。
    国内现有模式未能突破物流困境
    国内电子商务成长迅速,随着B2C模式的崛起,行业集中度也将快速提高。但瓶颈因素也开始显现,低集中度、非标准化的物流业,拖累了电子商务的整体发展。
    国内“碎片”的物流行业
    目前,电子商务物流以民营快递公司为主力,顺丰、申通等民营快递三甲,占据了近一半的市场份额。
    但实际运营中,由于订单分散,为节约成本,大型快递公司通常采用外包加盟方式,致使行业真实集中度较低,现代物流技术的应用空间小。
    而低成本劳动力竞争的结果是,目前针对网络购物的投诉中,80%都是针对快递环节的。
    目前,国内网络购物以C2C模式为主,即使是B2C模式,各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小,而阿里巴巴(行情,资讯,评论)的B2B模式则主要是为中小企业服务。
    这就使得电子商务行业整体物流需求很大,但单一订单规模小,且地域分散,难以发挥规模经济效应。
    我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎片供给”,即提供产品或服务的企业数量众多,规模小,竞争激烈。“碎片供给”的结果,通常是行业整体激烈的价格战。在成本难以压缩的情况下,价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的。
    面对物流领域的“碎片”现状,国内电子商务公司出现了“做不做物流之争”。
    京东商城的模式:把轻资产变成了重资产
    目前,国内销售额排名第一的B2C网站京东商城,为突破物流瓶颈,主要采用了“垂直一体化”模式。
    2009年,京东商城获得了2100万美元的外部投资,其中70%用于自建物流体系(包括建立自有快递公司)。2010年2月,京东商城又获得老虎环球基金1.5亿美元的投资,计划拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。
    京东商城期望通过“直接控制物流环节”来提高服务能力、降低服务成本。但这一模式的必然后果是,以“轻资产”著称的电子商务行业,将背上越来越重的物流资产负担:以往,B2C模式下的周转速度一般在2倍的水平,国际大型物流企业的周转速度在1.4倍,国内则普遍不到1倍,而经营仓储中心的物流地产公司则仅为0.1倍。
    因此,垂直一体化必然会导致周转速度的减缓和不断增加的资本金需求。当当网上市前,十年间总计募集了3亿元,资产周转速度保持在2倍左右,亚马逊也在2倍的水平。然而京东商城当前已经募集资金10亿元以上,加上存货占压资金,资产周转的压力更大。而且,以当前销售扩张速度测算,即使在建的物流体系落成,预计两年后公司将再次面临物流发展的瓶颈。
    总之,自建全套物流体系的“垂直一体化”模式,将彻底改变电子商务公司的“轻资产”模式。以现金高周转著称的电子商务公司,最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上。
    卓越的物流模式:仍是重资产模式
    卓越网自从被亚马逊收购后,也开始注重物流体系的管控。不同于京东商城,卓越亚马逊(以下简称卓越)采用了“半一体化”模式,即自建物流中心和掌控核心区物流队伍,而将非核心区物流外包。
    截至2009年底,卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了七大物流仓储中心。其中,苏州和成都中心是携手“普洛斯中国”共同开发的(见后文)。
    卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。北京、上海、广州的货物,主要采用自主送货方式;二三线城市的货物,则外包给第三方。
    从本质上说,卓越模式仍是一种“重资产模式”。
    当当的模式:可以说是轻资产了,但品质可能失控
    与京东商城和卓越都不同,当当选择了“自建物流中心,但配送环节全外包”模式。
    通常,订单被直接派送到就近的物流中心,再由其对外派货。在附近没有物流中心或物流中心无法提供货物时,就会由总部物流中心重新分派。
    在配送环节,当当与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系,由它们到当当的物流中心取货外送。为了控制服务品质,当当通常会收取一定押金,并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。
    相比于京东商城和卓越网,当当的模式是一种更轻资产的物流模式。

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